W pracy liczy się wynik. Razem z ludźmi, z którymi pracuję, robimy wszystko, by realizować skutecznie cele. Inaczej działanie nie ma sensu. Lubię, to co robię. I o ile prędzej czy później znajduję rozwiązania nawet w beznadziejnych sytuacjach, zdarza się, że nie potrafię porozumieć się z ludźmi. Przekazuję im, czym mają się zająć, po czym okazuje się, że zrobili to zupełnie inaczej niż oczekiwałem. Mam wrażenie, że niekiedy nie rozumieją, o co mi chodzi. Czasem też, kiedy widzę, w jaki sposób pracownik zabiera się do wykonania zadania, wolę zająć się nim sam. Obawiam się bowiem, że i tak będę musiał je poprawiać. Takie postępowanie jednak prowadzi do tego, że sam jestem przeciążony pracą. Wiele rzeczy robię za innych. Odnoszę wrażenie, że robię coś „nie tak”, że nie do końca właściwie zarządzam ludźmi. Co mogę zrobić, by usprawnić funkcjonowanie moje oraz zespołu, co poradzić na twarde zarządzanie?
Z tego typu pytaniami i sytuacjami spotykam się bardzo często wśród osób zarządzających. Przełożonego, który najczęściej ma z nimi do czynienia określam za Tamarą Lowe[1], autorką jednej z typologii ludzi – mianem typu wydajnego. Charakteryzuje się on dużą skutecznością w osiąganiu celów. Zdarza się jednak, że miewa problemy w postępowaniu z ludźmi. Ku uciesze i samego zainteresowanego i osób, którymi zarządza, typ ten rozumiejąc swoją specyfikę, może dość szybko wypracować efektywniejsze postawy i zachowania. Liczy się przecież korzyść, która pojawi się wraz ze zmianą. A dla korzyści i dobra sprawy typy wydajne są w stanie zrobić wiele.
„Podglądając” wydajnego
Wydajny szef „przebiegając od zadania do zadania” zwraca się do swojego pracownika – projektanta z prośbą o przygotowanie projektu wyposażenia salonu urody. Projektant zabiera się do pracy. Z największą starannością planuje rozmieszczenie mebli, sprzętów. Spisuje wszystkie dane, wymiary. Mija tydzień. Szef z charakterystyczną dla siebie dynamiką, wchodzi do pokoju. Prosi o przedstawienie projektu. Projektant prezentuje owoc swojej pracy. „Co to jest?” – pyta podniesionym głosem, poirytowany szef. „Projekt. Tydzień temu szef prosił mnie o jego przygotowanie…” – tłumaczy niepewnym, wycofującym się głosem projektant. „Ale to miał być projekt poglądowy, a nie szczegółowy, gotowy już do realizacji! Nie możemy przedstawić takiego projektu klientowi!” „Ale szef nie mówił, że projekt ma być poglądowy…” – tłumaczy się co najmniej zdezorientowany projektant. „Ale przecież to jest oczywiste…” – mówi z pełnym przekonaniem, zdenerwowany postawą projektanta szef.
Zwykle, kiedy opowiadam tę historię na szkoleniach, typy wydajne uśmiechają się znacząco, wiedząc, że sami nieraz byli uczestnikami podobnych sytuacji. To, co dla nich jest oczywistością, nie zawsze bywa oczywistością dla innych. Nie każdy wie, o czym typ wydajny myśli i jak widzi dany temat. Nie każdy podchodzi do tematu w ten sam sposób, co czasem rozczarowuje wspomnianych wydajnych.
Kim jest typ wydajny?
Typ wydajny to osoba przedsiębiorcza, która lubi zarządzać. Koncentruje się na tym, by jak najefektywniej osiągnąć cel. Bywa w tym niesłychanie skuteczna. Radzi sobie świetnie w sytuacjach kryzysowych. Uwielbia wyzwania. Nie lubi nic nie robić. Nie jest emocjonalna. Do problemów podchodzi racjonalnie. Myśli i działa bardzo szybko. Podejmuje decyzje zdecydowanie. Nie lubi przegrywać. Dużo pracuje. Preferuje twarde zarządzanie. Potrafi zajmować się kilkoma tematami jednocześnie. Zdecydowana i pewna siebie.
Z racji swojej specyfiki wydajni miewają jednak pewne problemy. Najczęściej dotyczą one relacji z ludźmi, np. z pracownikami.
Twarde zarządzanie – gdy liczy się wynik
Dla wydajnych przełożonych najważniejsze jest jak najskuteczniejsze zrealizowanie celu. Działając, często w kilku tematach jednocześnie, są dynamiczni i stanowczy. Zdarza się, że niektórzy w skoncentrowaniu na celach – trudnych negocjacjach, ambitnym projekcie itp., przywiązują mniejszą wagę do ludzi działających przy realizacji zadań. Od nich wymagają skuteczności, stosują twarde zarządzanie. To wydajni częściej przyznają się, że mniej chwalą ludzi, niż krytykują. Wymagają od pracowników postaw, które sami prezentują. Zapominają przy tym czasami, że nie każdy pracuje w takim samym tempie. Nie każdy jest dobry w tym samym. Nie każdy pojmuje dany projekt tak samo jak oni. Tymczasem rzadko kto jest w stanie pracować w takim tempie i intensywności jak wydajni. Nie każdy ma umiejętność zajmowania się kilkoma tematami jednocześnie. Wydajni oczekują, że ludzie będą realizowali cele ze względu na przypisane im zadania. Zapominają czasem o potrzebie motywowania ich, skupiania się na tym kim są, co jest dla nich ważne. Częściej mówią swoim pracownikom, co mają robić niż ich słuchają, mogą więc być odebrani jako osoby, które nie liczą się ze zdaniem innych. Ze względu na silną osobowość, postrzegani są czasem jako osoby władcze, narzucające swoje zdanie.
Warto więc, by wydajni dla lepszej realizacji zamierzeń, częściej skupiali się na tym, kto jest po drugiej stronie dialogu. Zrozumieli, że nie każdy myśli i działa tak samo. By większą wagę przyłożyli do zrozumienia drugiej strony, nie tylko do dawania rozwiązań. Sami przecież wiedzą, że w skutecznym dotarciu do klienta ważne jest zrozumienie tego, kim on jest i co jest dla niego ważne. Szybka i skuteczna realizacja celu jest istotna, ale działając nie można zapominać, że mamy do czynienia z ludźmi, którzy myślą, czują, mają talenty, są ważni. Nie można więc traktować ich przedmiotowo. Podczas jednego ze szkoleń dyrektor zespołu handlowego przyznał: „Wiem, że ważna jest realizacja zadań, ale przekonałem się już niejednokrotnie, że kiedy widząc problem, z jakim boryka się mój pracownik, wysłucham go i mu pomogę, kiedy poświęcę czas i z nim porozmawiam, wystarczy czasem piętnaście minut, by wszystko wróciło do normy i by praca mogła być kontynuowana.”
Twarde zarządzanie – krótko, zwięźle i wprost
Ze względu na tempo swojej pracy i presję, w której często funkcjonują wydajni, bywa że komunikują się w sposób szorstki. Czasem brak im czasu i cierpliwości, by wystarczająco łagodnie i cierpliwie przekazywać różne, szczególnie trudne informacje – niezależnie od sytuacji stosują twarde zarządzanie.
Kiedy zwracają ludziom uwagę na błędne wykonanie zadania, zdarza się, że są źle odbierani nie ze względu na samą informację, ale ze względu na ostry sposób jej przekazania. Ich głównym dążeniem jest rozwiązanie problemu, mniejszą wagę przywiązują do atmosfery, która temu towarzyszy. Dziwią się później, że ktoś czuje się urażony, podczas gdy oni godzinę później zapominają już o sprawie.
Wydajny dyrektor sprzedaży chcąc rozwiązać problem zaistniały w zespole sprzedażowym, na spotkaniu firmowym omawia, na czym ów problem polega. By go lepiej zobrazować, podaje przykład złego postępowania koleżanki z zespołu, siedzącej na spotkaniu tuż obok niego. Obserwuję reakcję osoby, która posłużyła za „przykład negatywnych zachowań”. Wiem już, że będą kłopoty. Złamana zasada: „chwal publicznie, krytykuj w cztery oczy”. Problem omówiony na przykładzie typu – dla przeciwieństwa – kontaktowego, wrażliwego na swoim punkcie. Wydajny jednak nie dostrzega reakcji kontaktowca. Omawia problem z zaangażowaniem, skupiając się na konieczności rozwiązania. Sprawa kończy się konfliktem. Pretensjami kontaktowego: „Dlaczego problem omówiono tylko na moim przykładzie, skoro każdy robił źle? Dlaczego nie widzi się tego, co robię dobrze, mojego zaangażowania, tylko same błędy?”.
Wydajny to typ, który mówi to, co myśli. Nie ukrywa słów krytyki. Nie omieszka powiedzieć, że coś mu się nie podoba. Warto jednak, by pamiętał przy tym, że liczy się – w jaki sposób to powie. Niektóre osoby mogą nie przyjąć korekty właśnie ze względu na to, jak została przekazana. A jeśli nawet już ją przyjmą, będą urażeni i zdemotywowani. Czy to się kalkuluje?
Niezrozumiani „skrótowcy”
„Skróty myślowe” to specjalność wydajnych. Znają je przecież tak dobrze. Nieraz mieli sytuację, w której robiąc zbyt duży skrót myślowy podczas tłumaczenia zadania, celu, projektu, otrzymali niedokładnie to, o co im chodziło. Denerwują się wtedy na ludzi. Często jednak bywa tak, że niewystarczająco dokładnie i precyzyjnie tłumaczą o co im chodzi. Tymczasem nikt „nie wejdzie w ich umysł” i nie odgadnie, co się w nim kryje. Nie tłumacząc wystarczająco konkretnie i szczegółowo narażają się na niezrozumienie. Mylnie czasem oczekują, że inni postrzegają rzeczywistość, dany projekt tak jak oni.
Wydajni powinni więc precyzyjniej określać, o co im chodzi, nie mówiąc – „zrób projekt”, tylko „zrób projekt poglądowy, w którym przedstawisz rozwiązania w sposób ogólny, bez dokładnych danych.”
Oszczędzając czas na komunikacji, tracą go później na niepotrzebnym poprawianiu błędów.
Słuchanie się opłaca
Wydajni wolą mówić niż słuchać. Chyba, że uznają, że ktoś ma im coś bardzo ważnego do powiedzenia – ważnego z punktu widzenia celów, które chcą osiągnąć. „No przecież to oczywiste” – stwierdzają w tym miejscu wydajni. Zależy dla kogo. Dla wielu osób ważny jest sam fakt, że ktoś gotów jest wysłuchać tego, co mają do powiedzenia. Nie chodzi tylko o realizację celów, ale także o okazanie komuś szacunku, pokazanie że nie liczy się dla nas tylko to, co możemy dzięki tej osobie zrobić, ale że ważne jest dla nas także to, co liczy się dla niej. Bo gdy szczęśliwy jest pracownik, zyskuje na tym i firma. Gdy zmotywowany jest pracownik, z większym zaangażowaniem realizuje cele, na których zależy wydajnemu. Dla niektórych osób naprawdę istotne jest to, że ktoś jest gotów wysłuchać ich punktu widzenia, że ktoś jest zainteresowany tym, co dla nich ważne.
Słuchanie ma też ogromne znaczenie w wykorzystaniu potencjału ludzkiego. Skoro cele są tak ważne, nie można nie brać pod uwagę wskazówek, pomysłów ludzi z którymi pracujemy. Wydajni potrafią mieć genialne wizje dotyczące realizacji projektu. Świetne pomysły i rozwiązania. I to nie ulega wątpliwości. Jednak niejeden wydajny przyznał, że dzięki temu, że posłuchał uwag swoich pracowników, że zapytał ich o zdanie, udało mu się uniknąć błędów i znalazł lepsze rozwiązanie.
Warto słuchać. By dać upust złym emocjom, by poszukać lepszych rozwiązań, by wykorzystać talenty i wiedzę pracowników. Dla usłyszenia, co motywuje ich do działania i wykorzystania podpowiedzi jako narzędzia.
Czas na słuchanie
Niekiedy wydajnym „szkoda czasu” na słuchanie. Tłumaczą, że mają inne, bardzo pilne, priorytetowe tematy. Tyle, że z powodu niesłuchania mają niekiedy kłopoty, z których niełatwo im wybrnąć. Kłopoty, które mogą być związane przede wszystkim z zarządzaniem ludźmi, z ich motywowaniem, angażowaniem, rozumieniem.
Wydajni przyznają często, że muszą uczyć się słuchać. Przykładać większą wagę do słuchania. Poświęcać na nie czas.
Prezes zarządzający zespołem bardzo dobrych pracowników, po wielu miesiącach rosnącej demotywacji przyznaje; „No tak, pracownicy mówili o tych problemach, o braku narzędzi, spotkań w sprawie kluczowych klientów, o braku wysłuchania ważnych stron zaangażowanych w zadanie, o braku specjalistycznych szkoleń. Wie pani, zawsze wydawało mi się, że są inne, ważniejsze rzeczy, że nie mam czasu ich wysłuchać. Oni spisali listę tych kwestii, które wymagały usprawnienia – dla dobra firmy – i zostawili mojej asystentce. Nic z tym nie zrobiłem. Wydawało mi się, że nie mam czasu. Tydzień temu odszedł jeden z moich najlepszych pracowników. Miał dość pracy w takim systemie. Mam zdemotywowany zespół” – stwierdza ze smutkiem prezes.
Zrozumiał. W firmie wprowadzono regularne spotkania, na których pracownicy mogli prezentować swoje wnioski, wnosić propozycję usprawnień, mieli platformę, by się wypowiedzieć. „Kilka lat temu mieliśmy takie spotkania, ale mówiłem głównie ja. Nie byłem zainteresowany ich opinią. Chciałem jak najszybciej przekazać to, co miałem do powiedzenia.”
Nowe spotkania przybrały inny charakter. Prezes zaczął pytać pracowników o zdanie. Zmiany spotkały się najpierw z dużym zdziwieniem. Stopniowo, po kilku miesiącach pracownicy zaczęli się z nimi oswajać. Na spotkaniach wypracowywano korzystne zmiany.
Twarde zarządzanie – „Kto jak nie ja?”
Jednym z częstszych problemów, na które uskarżają się wydajni przełożeni jest trudność z delegowaniem. Często jej przyczyną bywa to nieodparte przekonanie, że „nikt nie zrobi tego tak dobrze jak oni”. Idąc tym tokiem myślenia, wiele zadań robią sami. Drugą przyczyną może być brak cierpliwości do tłumaczenia tego, jak dane zadanie ma być wykonane, do szkolenia pracowników. Żeby bowiem delegować zadanie, potrzeba czasu i cierpliwości niezbędnej, by dany pracownik wdrożył się w jego wykonanie. Wydajnym tymczasem zależy na jak najszybszym wykonaniu pracy. Nie zawsze kalkulują, że kiedy pracownik wdroży się już w wykonanie zadania, zostaną odciążeni i będą mogli zająć się bardziej strategicznymi rozwiązaniami. W każdą inwestycję, szczególnie na początku trzeba włożyć czas i energię. Później jednak przynosi ona owoce.
Twarde zarządzanie aż do patologii
Typ wydajny ma też swoją patologiczną odmianę. Wtedy to jest twarde zarządzanie do maximum – typ apodyktyczny. Uważa, że ma zawsze rację. Nie słucha nikogo. Rolę swoich pracowników sprowadza do narzędzi, które mają wykonywać tylko jego polecenia. Często nie szanuje ludzi, nie sądzi, by mogli wnieść coś cennego do firmy. Wymaga więc tylko rygorystycznego posłuszeństwa co do wymaganych ustaleń. Kontroluje na każdym kroku, nie ufa. Nie chwali. Nie motywuje. Wychodzi z założenia, że sama wypłata powinna wystarczyć. Ten opis można by rozwijać. Taka postawa przełożonego prowadzi do demotywacji ludzi. Podejście wyrażające się w stwierdzeniu – „Wiem wszystko najlepiej. Nikt nie będzie mi mówił, co mam robić.” – to koniec rozwoju dla tej osoby i jej zespołu. Jeśli „patologicznie wydajny” stwierdzi, że nie chce tak postępować, jeśli zrozumie i będzie chciał się zmienić, konieczne będzie podjęcie niełatwej pracy nad sobą. Zmiana jest jednak możliwa tak długo, jak człowiek chce nad nią pracować.
Mistrzowie zmiany
Budującym jest z pewnością fakt, że uświadamiając sobie konieczność zmiany, wydajni są w stanie dość szybko wprowadzić ją w życie. Obserwuję jednego z prezesów firmy prowadzącego spotkanie z pracownikami. Typ wydajny. Zadziwia mnie jego umiejętność słuchania ludzi, cierpliwego pytania ich o zdanie, tłumaczenia projektów, planów. Nie mogę później nie zapytać, skąd u niego ta niezwykła umiejętność. „Kilka lat świadomej pracy nad sobą. W pewnym momencie stwierdziłem, że przyniesie mi to dużo korzyści i zacząłem przywiązywać wagę do słuchania, do cierpliwego tłumaczenia. Stwierdziłem, że to na początku kosztuje więcej czasu i cierpliwości, ale później mniej mam kłopotów i zdemotywowanych pracowników. To się opłaca”.
Ukazane przeze mnie przykłady opisują wybrane cechy wydajnych, niektóre w dość przejaskrawionym świetle. Wszystko po to, by wyraźniej zaprezentować tendencje tego typu i wskazać tory myślowe, które u jednych mogą być mniej, u innych bardziej nasilone.
Typy wydajne zachęcam do pracy nad sobą. „Kto przestaje się rozwijać ten się cofa”.
Agnieszka Kubicka – Błońska
Materiały źródłowe:
- Tamara Lowe, „Zmotywuj się”, 2010, Rebis
O Autorze
